زمانی که آقای پاتریک مولام، مدیرعامل هاروارد بیزینس، در سال ۲۰۱۰ بعد از خرید یک موسسه بواسطه سرمایه گذاران خارجی، در سمت مدیر عامل یک شرکت تولیدی قرار گرفت . هنگامی که مسئولیت رهبری را بر عهده گرفت، یکی از موسسین اصلی هنوز در این تجارت حضور داشت؛ یکی از افرادی که آقای پاتریک مولام شرکت و کارخانه را از آنها خریداری کرده بودند و یکی از موسسین بود که سمت بسیار کلیدی را در آن سازمان بر عهده داشت. در واقع، این شخص اتاق کناری برنامه تولید برند جدید را اشغال کرده بود.
این موسس مرد بزرگی بود. به شدت باهوش بود و به خوبی میدانست که چه کاری انجام میدهد؛ اگر یک سری مهارت ها را نداشت، نمیتوانست چنین کارخانه ای را بسازد. اما جای تعجب نیست که او نظرات زیادی درباره اینکه کارهای سازمان باید به چه صورتی انجام شده و پیش برده شود، داشت.
در همان ابتدای کار، آقای پاتریک مولام به این مشکل پی برد. جدای اینکه وقتی فردی به ما می گوید که نباید یک سری موارد که خودتان برای آن برنامه ریزی کردید، انجام دهید خود مشکل ساز است، این مشکل وقتی دوچندان می شود که این فرد، شخصی باشد که سابقا صاحب شرکت بوده و مردان و زنانی که در آنجا کار میکنند را استخدام کرده است. به سرعت، مشکلاتی نظیر ناسازگاری پیام ها، اولویت ها و سهم اطلاعات (یا فقدان آن) بروزمی کند. اکنون زمان آن بود که این موسس از آنجا برود. در طول یک دوره شش ماهه، آقای پاتریک مولام به اتفاق ایشان روی یک خروج «نرم» کار کردند که با توجه به آن در هر ماه زمانی که ایشان در دفتر کار میکرد کمتر می شد.
زمان خروجش از شرکت، همه چیز شروع به کلیک خوردن کرد. برای مثال، ایشان نظرش این بود که هر فردی را که استخدام می شود باید پانزده سال سابقه کار در یک کارخانه تولیدی شبیه به کارخانه داشته باشد. مشکل اینجا بود که این کارخانه یک تجارت بسیار تخصصی با یک محصول خاص بود. و در مرکز ماساچوست قرار داشت. پس این امکان وجود نداشت که استعدادهای بزرگ را از کلانشهرهایی که مسیر رفت و آمد آنها بسیار دور بود، استخدام کنند.
ایشان همچنین با زیرکی با کسانی که مدرک دانشگاهی داشتند، دشمنی می کرد. زیرا خودش مدرکی نداشت، پس چه نیازی بود که مهندسین مدرک داشته باشند؟ تقرینا تنها کسانی که با معیارهای او مطابقت داشتند در کارخانه استخدام شده بودند! با رفتن ایشان ، آقای پاتریک مولام راحت تر می توانست مدیران را با یک فلسفه استخدامی جدید، استخدام کند و در مدت کوتاهی پرسنل بسیار خوبی که بسیار به بالا رفتن ضریب استعدادی سازمان کمک کردند، استخدام کردند. اعضا جدید ، زمانی که بر روی مزیت مهندسی و نه کارمزدی تمرکز کردند، به راحتی با دیدگاه ها و تصمیماتی که برای کارخانه گرفته بودند خودشان را وفق دادند.
:: بازدید از این مطلب : 8
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
عضو شوید
عضویت سریع
آمار مطالب
آمار بازدید
